是什么驱动着人才管理的进程?

　　目前，在国内做人才管理并不是一件简单的事情，尤其是现今核心人才流失、跨界产业的不断颠覆造成人才储备不足，呈现在HR面前的就是更加严峻的内外部环境。HR如何在此背景下更好地做好人才管理?人才管理的核心立足点是什么?究竟哪个立足点能够贯穿人才管理的全过程?是什么驱动着人才管理的进程?是特质?是能力?

　　在这里基于“选-育-留”，三个方面来做出阐述?

　　1、选人, 找到有经历的人

　　HR在筛选人才时，看什么?看能力、看行业，都对。但在实际操作过程中，如何看能力?仅仅一次两次的面试与几张简历中看清楚，显然是不现实。当然，如果你愿意花大成本去做能力行为评估，那就另当别论了。除此之外，在选人过程中，HR看什么?即简单又精准呢?

　　人才能力是什么赋予的? 窥见一个人的价值观从哪里可以看出?专家做一个假设：能力是经历赋予的，身在职场，能够让一个人成熟的，是经历，而非岁月!曾在一本书中看过，里面阐述了一个观点：熔炉=经历! 书中曾统计过上百名知名企业家，从中发现无论年龄大小，这些人中95%的都提到了自己职业生涯中最伤痛、最刻骨铭心的意外经历，正是由于这些磨难改变了他们，塑造了他们各自独特的领导能力。由此实践可以表明，在选人的时候，最有效的面试方式，就是做“经历匹配”!

　　在此首先站在人才能力的角度来看，明确需要招聘的人才目标岗位，该岗位会有哪些任务场景，接着在思考完成这些任务场景。需要具备哪些特殊经历的人才?基于目标人才的经历清单，去判断人才，这些经历是否具备?以此来选择候选人?其次站到价值观的角度，去思考目标人才什么特质、价值观最重要，哪些经历容易会驱动产生这些价值观?例如，有些企业喜欢找能力过人，但脾气不太好的候选人。有些岗位就喜欢找经历过重大项目的人。

　　2、育人, 为人才创造经历

　　HR为企业选择了一个人，未来某一天可能将其放在更高的岗位上，如何去培养呢? 专家已经对此进行了阐述，经历是最重要的培养方式，让一个人成长的是经历!在教学设计领域，有一个流派叫“建构主义”，什么是最直接的建构?经历是最直接的建构!

　　企业经常会在人才管理中推出继任计划;继任者或者候选人之所以能够成功继任，就是因为已经经历过了目标岗位的任务场景中，类似的经历或者是直接需要经历的! 继任计划的本质，就是提前让继任者去经历下一个岗位会经历的事，等到时机成熟，成功且及时地胜任!

　　站在这个角度，在做人才管理工作时，可以去思考一下：完成的培养目标是什么，基于这个目标，应该为候选人创造什么经历，用什么学习资源去支持候选人度过这些经历?最终引导其上岸!学习旅程与经历要匹配，如同人才开发的火车轨道一样!

　　3、留人, 把宝贵经历留下

　　HR都清楚，人才难留，尤其是公司内部的核心人才，因为这要看双方的条件，尤其是在互联网时代下，人才能否留住是不可控的，HR能做就是将这个人的经历留下来。用什么方式，可以将一个人的经历给留下来呢?最近组织经验的萃取，项目组织过程资产等类似的方式开始逐步热门，也是迎合了大多数组织在这个点上的痛点需求。

　　可以有一个假设：你在组织里所遇到的问题，你的同事应该都经历过，组织需要将这些经历进行提取和重构，让组织的智慧提升，提高组织里其他人的适应和改变的效率!管理一家企业，优秀的人才对公司非常重要，留住人才更重要。同时，HR以为公司储备人才为己任。公司人不是越多越好，而是优秀的人才越多越好，一个优秀的人才能顶好几个人。

　　总结：人才各有所长，也各有所短。在人才的选拔使用上，只有做到人尽其才，才尽其用，才能既满足人才实现自身发展的愿望，又能推进单位事业积极、稳妥地向前发展。育人主要是给予人才创造平台，使其能发挥自己优势的职务。留人最主要的是能够人尽其才，反之必然造成人才资源的浪费;人在其职不能尽其责，留下人才也只会影响和制约事业的发展。