是什么驱动着人才管理的进程?

发布时间:2019-09-17 21:59 | 点击量:54 | 来源:HrMight

  目前,在国内做人才管理并不是一件简单的事情,尤其是现今核心人才流失、跨界产业的不断颠覆造成人才储备不足,呈现在HR面前的就是更加严峻的内外部环境。HR如何在此背景下更好地做好人才管理?人才管理的核心立足点是什么?究竟哪个立足点能够贯穿人才管理的全过程?是什么驱动着人才管理的进程?是特质?是能力?

  在这里基于“选-育-留”,三个方面来做出阐述?

  1、选人, 找到有经历的人

  HR在筛选人才时,看什么?看能力、看行业,都对。但在实际操作过程中,如何看能力?仅仅一次两次的面试与几张简历中看清楚,显然是不现实。当然,如果你愿意花大成本去做能力行为评估,那就另当别论了。除此之外,在选人过程中,HR看什么?即简单又精准呢?

  人才能力是什么赋予的? 窥见一个人的价值观从哪里可以看出?专家做一个假设:能力是经历赋予的,身在职场,能够让一个人成熟的,是经历,而非岁月!曾在一本书中看过,里面阐述了一个观点:熔炉=经历! 书中曾统计过上百名知名企业家,从中发现无论年龄大小,这些人中95%的都提到了自己职业生涯中最伤痛、最刻骨铭心的意外经历,正是由于这些磨难改变了他们,塑造了他们各自独特的领导能力。由此实践可以表明,在选人的时候,最有效的面试方式,就是做“经历匹配”!

  在此首先站在人才能力的角度来看,明确需要招聘的人才目标岗位,该岗位会有哪些任务场景,接着在思考完成这些任务场景。需要具备哪些特殊经历的人才?基于目标人才的经历清单,去判断人才,这些经历是否具备?以此来选择候选人?其次站到价值观的角度,去思考目标人才什么特质、价值观最重要,哪些经历容易会驱动产生这些价值观?例如,有些企业喜欢找能力过人,但脾气不太好的候选人。有些岗位就喜欢找经历过重大项目的人。

  2、育人, 为人才创造经历

  HR为企业选择了一个人,未来某一天可能将其放在更高的岗位上,如何去培养呢? 专家已经对此进行了阐述,经历是最重要的培养方式,让一个人成长的是经历!在教学设计领域,有一个流派叫“建构主义”,什么是最直接的建构?经历是最直接的建构!

  企业经常会在人才管理中推出继任计划;继任者或者候选人之所以能够成功继任,就是因为已经经历过了目标岗位的任务场景中,类似的经历或者是直接需要经历的! 继任计划的本质,就是提前让继任者去经历下一个岗位会经历的事,等到时机成熟,成功且及时地胜任!

  站在这个角度,在做人才管理工作时,可以去思考一下:完成的培养目标是什么,基于这个目标,应该为候选人创造什么经历,用什么学习资源去支持候选人度过这些经历?最终引导其上岸!学习旅程与经历要匹配,如同人才开发的火车轨道一样!

  3、留人, 把宝贵经历留下

  HR都清楚,人才难留,尤其是公司内部的核心人才,因为这要看双方的条件,尤其是在互联网时代下,人才能否留住是不可控的,HR能做就是将这个人的经历留下来。用什么方式,可以将一个人的经历给留下来呢?最近组织经验的萃取,项目组织过程资产等类似的方式开始逐步热门,也是迎合了大多数组织在这个点上的痛点需求。

  可以有一个假设:你在组织里所遇到的问题,你的同事应该都经历过,组织需要将这些经历进行提取和重构,让组织的智慧提升,提高组织里其他人的适应和改变的效率!管理一家企业,优秀的人才对公司非常重要,留住人才更重要。同时,HR以为公司储备人才为己任。公司人不是越多越好,而是优秀的人才越多越好,一个优秀的人才能顶好几个人。

  总结:人才各有所长,也各有所短。在人才的选拔使用上,只有做到人尽其才,才尽其用,才能既满足人才实现自身发展的愿望,又能推进单位事业积极、稳妥地向前发展。育人主要是给予人才创造平台,使其能发挥自己优势的职务。留人最主要的是能够人尽其才,反之必然造成人才资源的浪费;人在其职不能尽其责,留下人才也只会影响和制约事业的发展。


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